How do you get out of operational mode and become a more strategic leader?

Um de nossos mentorados enfrentava um desafio comum para líderes de equipe: sair do operacional e se tornar mais estratégico. 

Vamos chamá-lo de Eduardo, um nome fictício para proteger a identidade do profissional.

Eduardo era um líder altamente competente tecnicamente e conhecia os detalhes operacionais de sua área. No entanto, ele estava tendo dificuldades para delegar tarefas e acompanhar a execução sem microgerenciar. Isso reduzia a autonomia de sua equipe. 

Ele se via constantemente envolvido no operacional, e isso o impedia de focar em aspectos mais estratégicos do negócio.

O desafio de sair do operacional

O problema era que Eduardo tinha dificuldade em confiar completamente na equipe para assumir a responsabilidade pelos próprios erros. Tinha medo de ser mal visto pelas falhas do time.

Como resultado, ele assumia o papel de resolver pequenos problemas e de monitorar as tarefas de perto. E, assim, Eduardo limitava o desenvolvimento da equipe e gerava sobrecarga para ele. 

Essa postura estava prejudicando o alcance das metas. Isso porque ele não conseguia equilibrar a necessidade de resultados imediatos com o desenvolvimento de uma equipe mais autônoma e comprometida.

A estratégia de mentoria para sair do operacional

Após entender os desafios de Eduardo, foi proposta a ferramenta de liderança situacional como base para uma transformação em sua abordagem.

O mentor o fez refletir como cada colaborador se encontrava em um nível diferente de competência e confiança em relação às tarefas. A liderança situacional inclui quatro estágios: direção, orientação, apoio e delegação (veja a imagem).

Eduardo precisava identificar em que momento cada membro de sua equipe estava nesse espectro para ajustar seu estilo de liderança adequadamente. 

Junto com seu mentor, foi definida uma estratégia em três etapas:

Mapear a equipe:

Eduardo começou a observar e conversar com a equipe para identificar o nível de autonomia de cada um. Reconhecer em qual estágio cada colaborador se encontrava (direção, orientação, apoio ou delegação). Assim, pode ajustar o tipo de acompanhamento e o nível de liberdade dados a cada um.

Plano de desenvolvimento 1:1:

Definimos um plano de reuniões 1:1 com cada membro. Nessas reuniões, Eduardo poderia ajudá-los a reconhecer onde estavam os gaps de habilidade ou aprendizado. E, juntos, criaram um plano de desenvolvimento individual, alinhando as expectativas e destacando os próximos passos para a evolução. 

Delegação gradual e acompanhamento:

Eduardo adotou posturas diferentes com cada colaborador. Esclareceu a toda a equipe seu principal objetivo: capacitá-los para terem maior competência e autonomia em suas atribuições. Ele monitorava o progresso sem interferir diretamente. Isso promoveu um ambiente onde os liderados eram incentivados a colaborar mais. Além de colaborar, ficaram mais confortáveis em pedir a ajuda dos colegas. Esta mudança propiciou que eles começassem a assumir a responsabilidade pelos próprios resultados, inclusive os erros, e aprender com eles.

Para evitar que os erros causassem prejuízos de grandes proporções, Eduardo identificou os projetos de maior risco. Com base nesta lista, criou um plano para transferir de maneira gradual a responsabilidade para os membros do time. 

Além disso, compartilhou sua estratégia e plano com sua gestora direta. Assim, ela pode lhe dar o suporte necessário para lidar com possíveis erros que impactassem outros times.

O resultado

Com o tempo, Eduardo percebeu algo importante: sua resistência em deixar os colaboradores assumirem a responsabilidade por seus erros estava limitando o comprometimento da equipe com as metas e, consequentemente, o desempenho do time.

Ao identificar o nível de maturidade de cada um, ele conseguiu se tornar um líder mais estratégico e formador. Os membros da equipe passaram a se sentir mais engajados em seu próprio processo de desenvolvimento. E a cultura de confiança e autonomia se fortaleceu.

No fim, Eduardo liberou tempo para focar em ações estratégicas. Sua mudança de atitude e maneira de se relacionar com a equipe aumentou a confiança e a responsabilidade de todos. Com o tempo, o time se tornou mais proativo e comprometido.

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Cada líder está numa jornada única

A história de Eduardo é uma entre tantos exemplos de líderes que tiveram a oportunidade de se desenvolver continuamente. Afinal, cada profissional tem sua jornada única e precisa treinar as habilidades mais necessárias para vencer seus desafios mais atuais.

Se sua empresa está buscando uma mudança efetiva na mentalidade e no comportamento da liderança como fator-chave para conquistar seus objetivos de negócio, é o desenvolvimento individual e contínuo, ao contrário de treinamentos prontos, que vai acelerar este processo.